别太把技术当回事 也别不把技术当回事

在这场闭门活动中除了法师分享龙泉寺为何要自己搞技术外,也分享了技术结合佛学,龙泉寺的思路。而与会的成员们则提出许多关于人生探索的议题,希望法师指点迷津

在詹宏志最新的演说中他曾提到,以下摘录自 Mindy Huang FB 贴文:

太晚重视资本市场,是他最大的后悔。

他在 .com 泡沫后那几年,只要公司有赚钱,就是把红利发给股东,他要让股东知道网路公司也会赚钱,他要建立股东信心。但他现在回想起来,这不是一间「成长型公司」该做的事,他应该要尽量把钱都留在公司,让公司继续成长。

集资这件事也是,如果他早一点重视资本的力量,就可以建造像虾皮那样大的梦,吸引更多投资人给钱,早在对手长大前,把市场上的钱都吸进来,不让别人有机可趁。资金线的思考是詹宏志在补贴战后最大的收获,虽然是经过惨痛教训才学来的,但永远不嫌晚。

说实在的,我也是这两三年对资本这件事才有了深刻的体悟,已有一些经验,但整体观(我认为仍然不足够,这次在北京,跟这些 30 – 40 岁的 CTO 们谈到增长资金这件事往下为了降低复杂度,我先用资金来取代资本),他们谈论的内容不能说非常细致,但对于钱在哪、如何取得资金、如何运用资金等问题都有不错的见解,有些人更分享了自己公司操作的手法,这对我有很大的启发。

看待资本,我认为最少有几件事情需要讨论:

资本的教育,懂得如何善用资本

对于资本的教育,我觉得这是在我们教育与创业环境中相对缺乏的,PChome 只是众多案例中的一个,为了维护股东权益,为了实现短期盈利,为了美化帐面数字,甚至为了避免被挹注重资的投资人掌握公司主导权,所以对于钱的引进与运用往往有过多的担忧。

但针对这件事,几乎现在所有的一流互联网公司都遭遇过,如何引进合适的投资人,考量点除了钱之外,还有资源与经验;股权与权益应该如何设计,才能避免新加入的投资人垄断了董事会,让创办人持续掌握主导权,我想这些都有许多正反两方的案例可供参考。

但除了从案例学习外,更重要的是要有那些具有经验的导师来指导,台湾在这块的资源相对稀缺,而大陆在这部分则相对丰沛。

资本在哪裡?如何找到这些资本?

当你对资本有了正确的认识后,你知道如何找到可以协助你增长的资本吗?我原本也只对台面上那些创投、风投单位有些基本了解,是这几年才渐渐知道其实台湾仍有许多台面下的投资人,而这些投资人手上握有的资金并不会比创投机构来的少。若创业者们能掌握这些资讯,在找寻资金与资源时或许会相对顺利些。

如何吸引资本的目光?

最关键的是赛道的选择,包含你挑选的题目是什么?电商、教育、区块链或 AI ;接着是模式,你走的是商业模式创新、技术创新,或者是既有领域的改善;然后是市场,你主打的是台湾、两岸、亚洲或者是全球。

接着是创始团队的组成,在投资时,很多有经验的投资人都是先选人而后看题目,我记得 1MORE 在创始前,雷军曾对谢冠宏说过:“不管你做什么题目,我都投。”团队比题目重要,这是近几年来很多人在谈的重要观念。

在这次的交流中,大陆的创业者们挑选的赛道千奇百怪,但他们都熟知一件事,就是人口红利消失,接着要进入细分市场经营,所以他们会选择一个相对没人竞争的赛道切入,在这个赛道上做到第一。即便是细分市场,他们谈论的仍是 1000 万用户的规模。

大陆本身的市场规模仍是他们的先天优势,即便他们不思考全球策略,光是谈大陆市场,投资人或许就愿意投了。但创业者如果只把市场放在台湾,细分市场后或许就只能做 10 万人生意,这对投资人来说吸引力就相对小了。

如何运用资本?

过去做小本生意时,大家总强调现金流量,所以很多人误以为现金流量等于尽可能把更多的现金留在手上,但其实只要你手边的现金足以应付大多数的状况,且进出是稳定且能预期,那就是很好的现金流状况。

“你们怎么运用这些融资后的钱?”这是我在活动间对其他成员们提出的问题,因为很多人即便手边有钱,也不懂得如何花钱。我得到的答案大致如下:

  • 扩张研发团队,我们去年 100 人,今年要变成 600 人;
  • 加大市场力度,投入在营销上,营销成本从去年的 2 亿人民币提升到今年的 10 亿,主要是市场规模要翻三倍;
  • 扩张据点,北上广深据点的扩展,其他二三线城市市场的开发,此外也开始准备下一轮融资,目标就会放到海外市场了;
  • 并购,从产品或技术层面。

“融到的资金就是要花的,如果融到钱却没有加快事业的推进,那何必融资?”这是两年前一位独角兽 CEO 跟我说过的一句话,“有了钱,还要懂得花钱才行。”

在资本这件事我花了比较多的篇幅,往后我还会花更多的时间在这件事上,一方面是我认为它很重要,我有必要更深入理解;二方面则是因为台湾在这一块的知识与资讯相对较少。

技术如何助力商业推进

这次活动的主题是技术领导力,所以全程我们大多着眼于如何扮演好一个优秀的技术领导人,除了技术的交流外,我们更多的是讨论商业与管理相关的议题。

例如,技术如何成为公司成长的重要引擎?CTO 如何驱动正确的商务决策?技术团队如何从从后勤走向前线?团队该不该学营销或运营?技术人员能转型或转岗到其他工作角色吗?怎么让团队更具备用户思维?

技术是工具,商业结果才是目标。手上拿着棒槌,看到什么都会敲下去。

上头这句是某位 CTO 跟我交谈时发自内心的感受,他说过去太把技术当一回事,认为技术可以搞定所有的事情,但后来才深刻体悟到技术无法解决所有的事,甚至不透过技术就能把问题解得更漂亮一些。但他现在的困难就是团队仍无法意识到这件事,这成了他接下来的功课。

这次活动有安排了两场早餐会,第一天的早餐会我与百姓网的 CTO 姜杰坐在一块,他是这次活动的讲者之一,他分享的主题是《客户价值与工程师文化》,投影片中有一句很棒的话:从 Make thing 到 Make things happen 。

过去技术团队比较关注于把东西做出来,但现在他们更重视让事情发生,把事情做出来是按着需求做事,达到 KPI ,但问题可能没有被解决;但让事情发生则是着眼于所遭遇的问题,从问题去思考解决方案,这个解决方案不见得用很高深的技术,甚至不需要仰赖技术就能解决,那它就是一个很棒的方法。

我认为在未来的时代,技术与科技仍会持续佔据很关键的角色,甚至是商业模式设计的核心之一,但技术领袖们更要培养商业思维,把客户、商业目标放在前头,在这个大前提下让技术发挥最大的综效。

别太把技术当一回事 VS 别不把技术当一回事

若要用一句话来贯串这几天的心得,或许用「别太把技术当一回事 VS 别不把技术当一回事」这句话可以做很好的诠释。

若你是技术人,别太把技术当一回事,这句话从前面的内容中大家应该就能感受到,技术本质上还是服务于商业目标与客户,若不能创造营收、提高利润、服务好客户,那技术就真的不是一回事,很多时候我们需要跳脱专业的角度来思考当前所遭遇到的问题,才不会落入手上拿着棒槌,看到什么都想敲两下的窘境。

若你不是技术人,别不把技术当一回事,我曾多次说过,技术在现代的商业环境中将会扮演举足轻重的角色,许多的商业模式与产品是在拥有足够的技术下才能有效驱动。

活动中 GrowingIO 的创始人张溪梦谈《技术的进话与商业价值》时,援引了 Gartner 的一段话:

全球 25% 的业绩将倍具有”企业家精神的 CTO “透过创新以及技术优势直接转化为财务结果与市场份额。

图0:别太把技术当回事 也别不把技术当回事

这段话恰如其份的宣示了技术在商业世界角色的变迁,如果你仍把技术当后勤与费用部门,那在接下来的商战中肯定要吃大亏。

专业分工与目标导向

延续前一段,我再提另一个比较小的想法。

台湾因为是制造业起家,代工模式独步全球,工业时代讲究精细的分工让效率最大化,这是过去我们创造优势的方法。但有时反而过度强调专业分工,认为业绩是业务的责任,研发只要做好技术工作就好,彼此之间的权责划分得很清楚。会出现这样的状况,我认为原因有三:

  1. 老板的思维所衍生的 KPI 设计问题,导致部门主管为了保护自己,有意识去设立的穀仓;
  2. 本位主义,认为挂什么部门就做什么事,灰色地带或者我不擅长的事则是别人的责任;
  3. 从小耳儒目染,认为专业分工才是正确的工作方法。

我一直认为组织与分工的设计只有两个原则:第一是能解决问题,第二则是效率,这两者具有先后次序,不能解决问题,那这个组织设计肯定有问题。

图1:别太把技术当回事 也别不把技术当回事

上图是我在活动中展示给与谈 CTO 的一张 silde ,这也是之前我在一些场合分享过关于组织架构设计的内容。我简单解释一下,BU1 就是典型的专案型组织,也就是 BU 化,业务或产品领军,BU 有自己的销售、行销、服务跟研发部门;BU2 、BU3 则是典型的功能型组织,除了销售部门外,其它的功能部门都是共用的,而一家公司其实不该是完全的专案型或功能型,而是需要根据客户对象用产品、区域、成熟度等做恰当的设计,如上图,BU1 – BU4 就是一种典型。

而在最右侧,这叫战斗小组,这样的组织一般只有少数几个人组成,可能是 1 个行销、2 个技术、1 个 PM ,4 个人就负责了所有事,每个人或许不会有明确的职掌,而是看为了达成目标,我们总共有多少事情得做,而团队裡的每个人就是想办法把这些事给搞定。这样的组织非常适合用在探索未知的机会上,但却不适合相对明确,需要提高效率的事业。

大陆在这 20 年来藉由引进台湾企业让製造业飞快发展,与此时同,也搭上了互联网这波热潮,跳过製造业年代,直接进入下一个战场,大陆本身没有浓厚的製造业基因,也因此在专业分工这件事上他们并没有过多的纠结,而互联网公司因为从探索机会到爆发的时间短暂,所以很自然地更聚焦于解决问题上,而效率,则是下阶段才会去思考的问题。

在这样的时空背景下,大陆的技术创业者的行为自然符合了先解决问题,再追求效率提升这个套路。

管理精细度上的差异

战斗小组,找对赛道,募到资金,快速扩张。大陆的 CTO 在从 0 到 1 这件事情上做得很不错,但进入 1 到 100 的增长期时,或许台湾的 CTO 的管理更加细致。

这是我在这几天听到最多的的故事,初始团队就 3 – 4 个人,把产品做出来,然后募到一些钱,一年间团队长大成 100 人,又募下一笔,然后瞬间长大成千人的组织。想像一下,你本来只有带 10 个人的经验,一年后你要开始带 100 人,再一年,你要学会带领 500 人,这中间没有太多的时间让你学习如何领导与管理,有的只是压力,逼得你不得不往前走。

只想着解决问题,没什么时间停下来好好想想,回头看看过去一年走过的路,才发现自己好多事情都没有做好。

台湾相对少有这种增长速度的公司,也因此我们拥有比较多的时间来沉淀我们的管理知识与经验,所以在管理精细度与知识上台湾的 CTO 明显的好上许多,但高速增长公司的管理经验也会是我们所缺乏的。这可以回到开头的资本问题去思考,如果创业公司选的赛道好,也懂得善用资本的力量,台湾下一家独角兽的出现或许不会太远,也能累积更多这样的经验。

写到这边,综合我过去的经验,其实我不觉得两岸人才有什么明显的能力差距,更多的是环境、教育所造成的思维差异,大陆的人才在这个时代站在一个相对好的位置上,而台湾则处于需要做结构改变与产业升级的时刻。

CTO 普遍遭遇的问题

在这次的活动中 TGO 鲲鹏会请来龙泉寺的贤信两位法师来跟大家分享龙泉寺的技术发展,为此还开放了一个闭门活动,让 CTO 们有机会深入跟法师互动。

图2:别太把技术当回事 也别不把技术当回事

在这场闭门活动中除了法师分享龙泉寺为何要自己搞技术外,也分享了技术结合佛学,龙泉寺的思路。而与会的成员们则提出许多关于人生探索的议题,希望法师指点迷津:

  • 工作到底追求些什么?人生又追求些什么?
  • 如何平衡工作与生活?
  • 工作越来越忙,也愈来愈累,如何调整自己?
  • ……

我原先好奇大家怎么会提这些问题,因为我觉得法师应该无法很好的回答这些问题,毕竟他的年纪比我们都小的多,人生阅历也不及我们丰富,但后来贤信法师答得很不错,回答中带有佛理与哲学,很多问题的答覆超出我原先的预期,我真心觉得不错。

不过从这些 CTO 所提的问题,大致可以看见大家都遭遇了类似的问题,而这些问题,我在台湾的技术主管身上也都看的见,公司愈来愈大,位阶愈来愈高,工作量也是不断的增加上去,这也导致自己过度投入在工作上,一段时间后回头看看才发现自己除了工作外,似乎什么都没有。更惨的,若工作上的斩获也少,那就什么都不剩了。

除了法师这个闭门会之外,我另外参与了梁宁的互动活动,席间 CTO 也提出了许多的问题请梁宁解惑,问题大致在以下几个方向:

  • 如何跟 CEO沟通与互动?
  • 如何找出产品的增长方法?
  • 如何提升研发团队的产品思维?
  • 赛道选择。

而我在两个钟头内仔细的听每个 CTO 描述他们的工作状况与所遭遇的问题,我稍微做了一些笔记,而因为本场活动有另一个目的是湖畔大学有计画开 CTO 的课程,所以梁宁希望能更了解 CTO 所遭遇的问题,所以在会后我整理了一份课程清单跟我的思路给梁宁,在此也分享给大家:

商业思维与能力

  • 文化、价值观、高阶管理者应具备的七个思考点与角色;
  • 商业思维( Business thinking ),让企业助力商业;
  • 数据能力;
  • 运营能力;
  • 策略思考能力;
  • 敏捷应变力。

个人绩效提升

  • 如何处理长短期冲突与排定优先顺序;
  • 规模化成长时,团队如何不断提高人均效率(降低边际成本);
  • 如何运用技术、资料与运营手法打造高效成长引擎;
  • 高阶主管的时间管理技巧。

人才与组织管理

  • 团队建立与团队管理;
  • 组织架构设计与任务编组;
  • 人力资源管理;
  • 打造高绩效团队;
  • 跨文化、跨世代、跨地域管理;
  • 例外管理、灰色地带管理、变革管理。

战略提升

  • 产品、技术选型与评估;
  • 并购评估与外包管理。

修身与修心

  • 情绪智商与压力管理;
  • 职涯策略与人生选择。

高阶技术领导人交流的必要性

这一趟下来,一来我是想了解一下最新的趋势与状况,二来则是要亲身体验一下这种高阶技术社群到底能带来些什么。而在这两方面,我都有很大的收获,我认为像 TGO 鲲鹏会这样的组织有很深远的意义,它不仅仅是一个社交平台,更是透通资讯、学习与汇聚资源的地方。

极客邦创办人暨 TGO 创始人霍泰稳在活动中的一句话很好的诠释了 TGO 希望带给会员的是什么:遇见一个人,打开一扇门,聚合一群人,无门路自开。

很多问题,我们不会是第一个遇到的,若有具有经验的人能交流、引路,或许可以少走很多冤枉路。

很多问题,我们只是缺乏足够的资讯与资源,所以困在原地进退两难,但当我们能更有效地取得这些资讯,问题是否会迎刃而解。

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